文章来源： 上海市商务委

 

并购成功的判断标准——并购后整合的成功

如何判断一个并购是成功的有很多角度。

根据德奕佳集团2015年针对200家销售收入大于5亿欧元的欧洲集团公司的调研显示，只有1/3的被调研企业认为自己公司进行的并购是成功的。这个调研结果是可以在很多其他的调研中印证的。这是由于要判断一个并购是成功的必须很多方面都要达到预期。只要有一个方面不能达到预期，就会有旁观者认为并购是不成功的。

判断收购是否成功基本有以下几个方面：

√ 管理层的流失

√ 协同效应无法兑现

√ 员工的抵制

√ 日常业务运营低迷

√ 人力资源的低效利用导致机会成本高企

√ 客户的流失

√ 因信誉受损而错失进行后续追加收购的机会

√ 资本市场上的价值大幅下挫 (“股东价值”)

可见判断并购是否成功的因素基本上都集中在并购后的整合中。很少有企业认为并购时的价格低等因素是判断并购是否成功的决定因素。

12个关键要素决定了并购整合是否能够成功

1、清晰的”合并”—愿景与战略

中资企业很少有能够在与卖方接触中清晰的表达自己的战略愿景并比较成熟的告诉卖方在自己的战略愿景中卖方的地位。这样经常造成买卖双方沟通时卖方认为中国买家不够专业。打铁还需自身硬，中资企业在出海前一定要配置资源在全球战略规划上，这样才能在与外方沟通中开启一个并购成功的好头。

2、及早地进行整合规划

整合规划需要越早开始越好，最晚不能迟于并购协议签约。这样在交易正式交割前至少有3-6个月的准备期。很多中资企业放弃了整合的规划或基本使用派驻少量管理人员所谓的”轻整合”，浪费了宝贵的整合准备期，没有将并购整合的主动权握在自己手里。

3、与重要的利益相关方保持沟通

在并购整合的期间，标的的内部利益方如管理层，员工和小股东等，外部利益方如客户，供应商，工会，债权人等都会有自己的考虑和关注点。如何针对不同利益方制定沟通方案是并购后整合顺利进行的一个重要部分。

4、专业的项目管理与风险管理

并购后整合是一个系统性的，复杂的，繁琐的项目工程。整体项目工作很少有少于1000项的并购整合项目。缺乏大型项目管理和风险管理的买方很难利用自身经验欠缺的团队顺利开展工作。在这些方面拥有专业项目管理经验和项目管理工具的第三方可以很好的帮助到买方。

5、100天内建立起良好的势头

并购后100天是业界公认的并购后整合的关键时期。大部分整合工作在这100天完成。良好的势头是整体并购整合项目成功的重要起始部分。

6、尽早实现最易获得的协同效应

由于并购整合的项目复杂性和长期性，尽早实现可以获得的协同效应可以有效激励团队士气并对外部观察者带来信心。为了保证项目的顺利进行，每个阶段时间点都必须有实现协同效应展示出来。

7、现实地评估潜在协同效应(收入与成本)

并购后整合与并购时存在时间差，整合团队面临的问题和实际困难比并购时由并购团队做出的协同效应的预期必然存在差异。根据实际情况及时调整协同效应可以有效提升并购整合团队的工作积极性和保持买方合理的整合预期。

8、追踪审查协同效应的实现

协同效应如果只停留在纸面上是无法帮助到整合项目的。对协同效应的追踪需要有各个部门负责收集数据，由整合团队进行收集验证并定期在管理层会议上展示。只有这样才能确保整个公司都在正确的整合轨道上。

9、确保日常运营业务不受干扰

日常运营业务不受干扰是并购整合的一条底线。任何激进的改变如果会影响日常运营业务都需要极其谨慎。停顿的日常运营会给内部外部利益方带来极大的负面影响，整合项目的进行必须是在日常运营稳定的基础上进行。

10、充分考虑文化因素

不同地域不同企业的文化千差万别，在并购整合的过程中特别需要注意文化差异因素。在充分尊重对方文化的基础上推进整合工作才可能成功。

11、留住关键的管理人员

关键管理人员对公司的运营和发展具有重大意义。他们的保留对员工对股东对外部利益者都是很好的整合成功的信号。针对关键管理人员的诉求进行差异化对待可以有效提高他们的保留度。

12、从管理顶层出发对并购后整合进行直接领导

任何整合项目的工作都必须得到管理层的支持。管理层的支持体现在管理决策的及时做出。很多时候不是找不到管理层而是在合理时间内无法做出管理层决策。悬而未决的事件会对整合项目带来极大的消极影响。

并购后整合实施的重点以下6个方面

1、专注于业务持续性

这是并购后整合的底线，任何运营业务的终止是不可接受的。在这里还需要特别关注客户与供应商的反应。需要确保他们对并购后整合的预期是平稳的。

2、专注于协同效应实现

协同效应是并购后整合成功的关键也是判断并购成功的决定性因素。在并购后整合的任何阶段实现了预期的协同效应就可确保并购后整合不会是一个失败的项目。

3、专注于管理复杂性

在并购整合的项目实施过程中需要尤其关注项目管理。每个具体工作都是有负责的部门完成，整合团队是项目管理团队，对于项目成功的政治敏感度是不可或缺的。

4、专注于管理层，专家和客户

关键人才的保留是并购后整合平稳的关键要素。也是业务持续增长的前提条件。对于关键的管理层，业务专家和客户的关注是并购后整合的关注要点。

5、专注于平稳的共同参与的整合步骤

并购后整合的项目团队的组成就需要是一个平等合作的团队。从项目开始的第一天就需要执行合作的项目方法。对于相同事物使用不同的描述以达到两全其美的效果是一种常用方法。

6、专注于沟通

通过解释，说明和多元化的方式进行合理的沟通，为所有利益相关者提供合理的预期。通过描绘未来愿景来调动并引导整合的氛围是确保整合项目顺利进行的重要手段。