南通三建进入国际市场开始于1983年，原来主要从事国际经援项目和承建大型国企海外项目。为了积极响应国家一带一路宏伟战略，实现更高层次更高水平的“走出去”，不做旁观者而要成为主力军，2015年5月，我们通过整合原江苏南通三建的全部海外资源，成立了“中国南通三建集团有限公司”，通过一年左右的运营，海外市场拓展取得了显著成效：

一、规划布局逐步到位。南部非洲以工程建设为重点的合作即将在纳米比亚落地;西部非洲以地产开发建设为重点的合作将在尼日利亚落地;东南亚地区以工程建设和地产与工程并行的投资与建设即已在泰国落地，为2016年由打哪指哪向指哪打哪转型奠定了基础。

二、项目获取形势喜人。目前，公司在建项目、落地项目、跟踪项目、信息项目接踵而至，类型涵盖房建、市政、地产、园区和智慧城市等多个领域。既有经援项目(2015年11月成功中标援多哥议会大厦、2016年7月中标刚果(金)加丹加省综合医院)，也有总承包项目(与中城建合作总投资5.6亿元人民币的泰国曼谷泰华城建设项目)，更多的则是投融建项目(金融机构参与实行卖方信贷的泰国Areea公司300米高层项目，非洲开发银行住宅基金提供融资的尼日利亚政府及军方基建项目等)。

二、企业知名度有效提高。中国南通三建成立以来，先后组织数十次海外考察团队进行国际市场尽职调研，以广交人缘，结盟各界关系，不断向国际市场推出南通三建品牌;先后在肯尼亚、纳米比亚、泰国、柬埔寨、马来西亚等地设立办事处(海外合作公司)，通过深耕当地，参与各类国际交流活动，接待和拜访所在国政商名流，有效提升了中国南通三建的国际企业形象和认知度。公司还导入CIS企业形象设计，高起点规划企业品牌形象的塑造，建起了多国语言版的网站、宣传册，每周出刊企业报，招聘引进国际化人才特别是外籍员工等。

成绩固然要充分肯定，但问题更应全面指出。中国南通三建作为一家民营企业，目前，走出去面临的困难瓶颈也是非常之多，主要是：

一是实力竞争没有优势。带资能力弱。目前海外市场很多工程建设项目都是要求建设方带资或垫资建设。与大型国企相比，民企走出去普遍存在资本金规模不大的现象，竞争处于劣势。保函能力弱。国际工程项目都要出具投标保函、履约保函、预付款保函、质量及维修保函等各类保函。民企与动辄出具数十亿元保函的大型国企相比，差距很大。担保能力弱。无论是内保外贷还是外保内贷，作为民营企业，我们自身担保实力并不雄厚。

二是市场拓展没有优势。主要是难破现有格局，蛋糕早已瓜分，国内大型央企国企走出去较早，凭借政策、人才以及资金优势，热门区域已被抢占，区域地位已经建立。民企发展空间受到极大挤压，开拓难度极大。

三是人才队伍没有优势。与国企央企相比，民营建筑企业国际化人才比较缺乏，特别是国际商务、金融、法务、财务、投资等团队的整体战斗力亟待提升。

如何在困境中求生存求发展，中国南通三建认为，走出去绝不能再因循守旧走老路，而要另辟蹊径闯新道，要顺应国家“一带一路”大势，围绕“治理结构、人才资源、商业模式、投融资模式”四个突破，在“建”字上做文章，外抓项目，内抓管理，风险控制，稳步发展。

(一)在商业模式上寻求突破。中国南通三建将充分利用自身对项目认知专业、市场认识深入的实体经济优势，以包容的姿态、开放的胸怀，与各行业专业公司进行合作，实行优势互补，实现1+1>2的效果。要坚定不移走投融建之路，将中国南通三建培育成具有三个超强能力，即财务投资能力、市场商务能力、金融杠杆能力超强的投融建平台。围建不唯建，跳出建筑看建筑，跳出建筑做建筑。

(二)在市场竞争力上寻求突破。中国南通三建将以创新的精神，突破“5+5障碍”，通过设立多类型海外公司以规避国内外市场壁垒。一是直接设立海外公司。如在英属维尔京群岛、开曼、香港设立公司或香港公司在新加坡等地设立公司，以此为主体进入市场。同时，给予资金与关系的支持，扶持和巩固现有的海外市场，促进企业由游击战向阵地战转变。二是坚持走合作之路。即与所在国有实力、有信誉、有市场影响力、有社会责任感的企业合作，实现强强联合，缩短新市场进入进程，缩短属地化融合进程。三是并购海外公司。通过并购所在国合适的企业，和并购中国在国外发展多年又遇到发展瓶颈的企业，快速发展壮大自己。并购主要从市场影响、业务区域、人力资源三方面考虑，成功的并购是民营建筑企业跨越式进入国际市场的有效途径。

(三)在机制创新上寻求突破。中国南通三建将通过事业合伙人制度助推企业跨越式发展。如海外项目试行风投激励机制，海外项目主要管理者和中国南通三建分管该项目的经营负责人为定投人;海外项目经营团队成员和中国南通三建管理人员为跟投人，跟投实行自愿原则，并设定投资上限。跟投定投资金比例根据项目规模、性质确定，一事一议。公司决定项目建设周期、工程质量要求和项目利润，对所有海外项目实行项目全预算管理、资金全过程把控和项目工程关键节点管控。项目经营团队按期按质完成既定利润目标，将对项目经营团队的投资能力和抗风险能力予以激励。超额完成既定利润目标，将对项目经营团队的经营能力予以激励。项目经营团队未能完成既定利润目标，按照劣后优先原则，定投跟投人同比例扣除所投入的资金用于项目利润弥补，直至扣完为止。

(四)在管控服务上寻求突破。一方面，充分发挥国内总部功能。中国南通三建将充分利用互联网平台支持服务功能，对所辖项目公司进行的扁平化的全方位管控，实现简约化、规范化管理。另一方面，实现项目管理标准化。即项目全程预算标准化，项目管理标准化，项目班子结构标准化，项目绩效考核标准化，全员薪酬奖金补贴标准化，项目事业合伙人制度标准化，标准化以后要变成流程化，为扁平化、简约化的互联网管理奠定基础。

(五)在风险防范上寻求突破。在走出去方式上，将跟着国家战略走，跟着国家领导人访问的路线走，跟着大型央企国企走。在政策利用方面，不仅运用好国内的市场商业保险和高层面的中信保，还要做好与国外各金融机构如日本银行、非洲开发银行住宅基金等的对接沟通，努力降低融资成本。在投资决策方面，将严格实行“职业经理层—专业委员会—风控机构(半级)— 投资委员会”三级半的投资决策体系，对项目的投资要素进行全方面的分析研判。投资委员会由行业专家和董事代表共同构成，行业专家包括投资专家、融资专家、高级经济师、高级工程师、高级风控师和高级律师等，按“专兼职结合、内外部结合”的原则,实行聘任制。

(六)在人才引进上寻求突破。一是引进。即引进急需的、关键的、与中国南通三建相匹配的人才，如国际商务人才、国际金融操盘的人才、国际财务人才，国际法务人才，国际投资人才，国际战略人才等。二是组建。一方面，以百名“人才库”和“专家库”为抓手，努力打造一支充满活力、富有激情、敢于担当、勇于冒险，乐于奉献的团队。另一方面，向市场招揽人才，配备与市场人才相匹配的薪酬体系。目前重点是组建一支素质过硬的国际商务团队，确保随时拉得出、打得响。三是培育。每年集中招聘一批大学生进行培养锻炼，计划用三年左右的时间，使中国南通三建形成一支极具战斗力的、海外市场所需的各类人才队伍。人才的引进需要一个过程，难以立竿见影，立马成效，我们要坚持不懈，循序渐进，逐步配备;人才的引进需要一定的成本，我们要有战略的眼光，从企业长远发展的角度来考虑。(南通三建集团股份有限公司)