近年来，习近平主席站在构建人类命运共同体、建设美好世界的高度，对加强不同文明间的交流互鉴提出了一系列重要思想和重要论述，在国际社会产生了积极反响。自从习主席提出共建“一带一路”倡议以来，中国工程企业“走出去”迎来重大战略机遇。机遇仅垂青那些在国际工程市场具有核心竞争力的企业，而构成核心竞争力的一个关键资源要素就是人才队伍。人才是企业发展之基石，吸纳当地优质人才、融合总部企业文化、满足当地生产需求的国际化人才梯队，是实现属地化管理的第一要素。

当前，中国工程企业在“走出去”政策的推动下，海外项目不断增加，海外市场不断扩大。然而，进军海外市场的过程中，对外派人员的外语能力、心理素质、独立工作和生活的能力要求较高，人员外派的困难和不稳定性，要求必须加强项目当地的人员属地化管理。

一、实施海外人力资源属地化的必要性

一是“一带一路”复杂的地理和人文环境给国际工程企业带来极大的挑战。要承受高、新、艰工程的压力；面临快速拉升的劳动力成本、薄弱的承接能力以及其他国家严苛的劳工法和环保高标准等难题；语言环境也是一个难以逾越的障碍。

二是中国人力资源成本不断上升，国际工程企业外派中方人员赴海外不再具备低成本优势。近些年来，中方管理人员和劳务人员的出境机票、签证、境外薪酬、各类保险、探亲休假等各项费用和待遇开支水涨船高，造成海外项目利润随之一再压缩。而在亚洲和非洲地区，当地劳动力成本普遍较为低廉。据粗略比较，在非洲的阿尔及利亚，一名中方钢筋工的月薪约为当地招聘钢筋工的5倍。相对于管理岗位而言，中方人员与当地雇员的悬殊更大。同时，马来西亚、安哥拉、哈萨克斯坦等国别纷纷出台了外籍劳务相关规定，设定了外籍雇工与本国雇工的比例，一般只给外国管理人员与稀缺技术工种颁发工作签证。

三是我国企业人力资源管理缺乏长远战略规划，人才储备难以满足海外业务需求，高素质的专业技术和管理人员比例偏低，复合型人才稀缺。低水平的人力资源管理不能有效支持企业发展，无法将企业人力资源转换成人力资本，也不能成为支持企业走出发展的后续力量。

四是海外不同国别的政治、法律、经济、文化、宗教等差异巨大，造成沟通成本高、效率低，影响海外经营和拓展。同时，不同文化背景的员工群体之间也有差异，主要体现在工作方式、生活方式、语言沟通等方面。推行人力资源属地化可避免跨文化冲突，提高沟通和管理效率，使中国企业加快融入当地社会。

二、实施人力资源属地化的管理因素分析

加大力度推进人力资源属地化配置。通过他们的语言文化、环境适应、社会关系优势享受“本土企业”的待遇，提升企业在当地的融入度和竞争力。现阶段，人力资源属地化配置模式可分为三个层面：一是中高层管理岗位以中方人员为主、属地化人员为辅；二是专业技术岗位以属地化人员为主、中方人员为辅；三是普通岗位尽可能属地化。待属地化发展渐趋成熟，则中高层管理岗位可加大属地化比例，积极探索利用本地人管理本地人的属地化管理模式。岗位配置须精心策划，科学评估，避免短缺，杜绝冗员重复，合理控制人力成本。属地化劳务人员使用环节要做到制度先行，确保各项工作有章可依。

完善属地化人力资源管理体系。因地制宜根据当地的政策法规、文化背景和人力资源现状建立起相应的集属地员工招聘、培训、留用、绩效考核、薪酬福利、激励与约束机制于一体的完整的海外人力资源属地化管理体系，为企业融入当地社会、实现可持续发展提供坚实的人力和人心基础。

招聘工作。基本是通过简历、面试、专业能力测试等查看其与岗位的匹配性，当然也可短期使用。对于外籍中高级雇员，会比较重视审查其资质及工作经验，在用工合同方面，也会以工作业绩作为考核指标。对于当地雇员的一般人员，主要是审查身体状况、有无犯罪记录等，如果需要具备一定技能，则需要通过现场实际测试。

培训工作。人力资源属地化管理也是跨文化管理的重要组成部分。对企业形象和理念，相关规章制度等进行宣贯，使员工有统一的行动纲领；

薪资管理。薪资水平、结构、发放形式都会影响招聘的属地化人员的职业选择倾向、工作的态度，也会影响企业的成本效益因素，也容易成为导致属地化管理发生冲突的风险点。通过制度激励降低劳务缺席的频率，提高主动性。

人本管理。让属地化雇员快速融入中国企业文化，关心好外籍员工的生活，重在福利保障、工作环境、生活环境营造，业余的文化生活、节日慰问、组织关怀等方面。

绩效管理。建立考核机制。将属地化员工的奖惩纳入考核机制，做到一视同仁。同时制定合理的岗位晋升机制，最大限度地帮助其获得职业成就感。

三、打造人力资源属地化管理团队

打造人力资源属地化管理团队至关重要，从境外企业的设立、团队的组建、 人员的选配、团队的考核评价整个管理链条来看，境外企业拥有一支“国际化、 多元化、本土化、复合型”的管理团队己经成为决定境外企业开展业务成败的关 键，管理团队要拥有三种能力：较强的沟通能力、一定的危机处理能力、跨文化的管控能力。

管理团队国际化。境外企业管理团队的国际化主要指团队成员要有国际视野与思维，采取国际化的管理方法、手段与技术，团队成员可在全球国际工程人才市场选聘，尤其在属地化雇员管理方面，借鉴优秀企业的通常做法，将境外企业整体管理水平提高到一个新高度。

管理团队多元化。从管理团队成员的年龄、民族、专业、性别、性格等多角度出发，将各具特点、各具专长的管理人员融合成一个团队，做到优势互补、 强强联合。多元化的管理团队在对属地化雇员管理方面能够减少沟通成本，加快 属地化雇员的融合。

管理团队本土化。从属地化市场引入东道国管理人才，发挥其熟悉属地化、便于与东道国各机构、属地化雇员沟通的优势，聘任到高级管理人员岗位上，充分调动属地化人才的积极性，使其快速融入团队，认同企业的文化和价值观。

团队的沟通能力。无论国内外派的管理人员，还是国际招聘的管理人员，其最重要的一点就是具有较强的沟通能力，沟通能力不仅体现在沟通方式、沟通 技巧上面，更主要体现在沟通成效上，通过企业内部不同行为主体之间的沟通， 达到增进了解，建立互信，为顺利实施人力资源属地化管理建立基础。

团队的危机处理能力。在实施属地化管理过程中，难免发生跨文化冲突、劳资冲突等事件，管理团队要提前制定应对突发事件的预案，拟定风险控制措施，将可能的风险控制在发生前；风险发生后，要采取相应的措施，做好加强沟通、增进了解，安抚员工等方面工作。

团队的跨文化管控能力。通过培训、挂职锻炼等手段提升境外企业管理团队成员的跨文化管理能力，增强其对东道国宗教、风俗、文化的了解，对不同国别的雇员实施跨文化管理。融入当地社会，接受当地政府和民间组织授予的荣誉象征，譬如非洲国家“酋长”荣誉称号。

四、人力资源属地化管理风险规避

合同管理不规范化。建立属地化雇员信息登记台账和独立个人档案。公司为被聘用的属地化雇员建立信息登记台账和独立个人档案。合同样本由综合办公室同公司法律顾问一同制定。为避免属地化雇员成为公司固定员工，所聘用的属地化员工聘用的续签合同不得超过一次。

日常管理不制度化。人员派遣、社保上报手续不完备存在风险。我司于2013年进入阿尔及利亚市场，目前在阿国设立了办事处，并先后成立了十余个项目部，派遣和招聘了相当数量的中外籍员工。阿国对外企人员工签入境把控非常严格，一是人员签证受指标总数控制，每一工种均有具体配额。

在社保手续办理问题上，阿国有非常严格的法律规定：首先，中方人员首次工签入境，必须办理社保注册手续；其次，对于阿籍员工，用人单位必须在招聘使用的相当短的时间内为其办理社保缴纳手续，否则，均视为违法。

企业文化不突出。在实施人力资源属地化管理过程中，往往较多关注生产任务指标的完成，多采取制度“硬约束”的办法，忽略了实施文化管理对劳务人员的“软管理”的作用。中国企业在理念、核心价值观方面对属地化劳务培训、灌输不足，导致属地化劳务人员对中资企业认同度低、仅仅停留在“干活挣钱”简单思维模式中，导致其工作效率低下等问题。国际工程承包企业须充分考虑所在国地域文化特征，尊重当地文化传统，协同不同思维模式、行为方式，努力构建和谐、包容的多元化文化氛围。

在国外做项目，在什么寨子唱什么山歌，如同去别人家里做客，在尊重主人的同时，还要尽力提供一些力所能及的帮助。只有互利共赢，搭建人类命运共同体，才能实现可持续发展。中国工程企业在实现自身发展的同时，要时刻不忘自己肩负的社会责任和使命，按时保质完成项目，促进项目所在国基础设施的建设和发展。

海外人力属地化是开拓国际工程项目发展的必然趋势，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，从而降低工程施工成本，加快工程进度，保证工程项目的顺利实施。走属地化发展道路，才能不仅“走出去”，更能“走进去”，最终“走上去”，真正实现海外经营长期和可持续发展。

（江苏中南建筑产业集团有限责任公司）