一、 跨境电商促使外贸创新发展

1.1. 尝试阶段

跨境电商从诞生到现在，总体发展历史不是很长，到目前为止都是在成长期间。跨境电商的发展史可以分为三段。第一阶段是2012年以前，基本处于尝试阶段。这一阶段的特点是中国电商开始兴起，野蛮生长，很多人不够重视；外贸作为拉动中国经济发展的三辆马车之首，在中国加入WTO后进入蓬勃发展的时期。在外贸的黄金时代我们遗憾地错过了国内电商的发展。傲慢和偏见是自我革新最大的敌人，优势不足以支撑长期的发展。
1.2. 独立站和亚马逊的发展

第二阶段是2012年到2015年，独立站和亚马逊的发展。跨境电商进出口双向模式发展迅猛，独立站成为中国中小卖家发展的利器，亚马逊开始发力做平台，开放平台给中国卖家。到2015年底，中国卖家惊讶地发现，独立站的流量大量被亚马逊所吸引，于是纷纷转向亚马逊。
1.3. 跨境电商和外贸并行的阶段

第三阶段，从2016年到2020年，中国迎来跨境电商和外贸并行的阶段。大数据显示，2018年底，跨境电商已经占到中国进出口的38.5%。随着中国一带一路的推广及5G运用的发展，我们有理由预计，到2020年，跨境电商在中国进出口的比例会迎来一个拐点，就是首次超过外贸，首次超过50%的占比。
跨境电商对中国外贸的逆袭看似一个偶然，但其实是技术、历史发展的一个必然。趋势大于一切优势。抓住趋势才是我们要做的事情，优势都是暂时的。在这个发展的关键时刻，如何把外贸的优势和跨境电商的趋势结合在一起，显然是我们当前在对的时间要做的对的事情。
 
二、 电商部是弘业外贸创新发展的大胆尝试

第一代跨境电商企业大部分是技术出身的，懂IT、懂流量，根正苗红。第二代跨境电商企业孕育于2015年后。劳动力问题、汇率变动、环保问题等导致外贸公司穷极思变，大批懂产品、懂市场的人进入跨境电商市场，必将带来跨境电商大体量高品质的发展。2015年开始，弘业股份大胆尝试跨境电商，为外贸转型寻找出路。弘业股份电商部的发展也可以简单分为三个阶段。
2.1. 孕育阶段

第一阶段，孕育阶段，时间是2015年底到2017年3月份，特点是小步试错，摸索前进。产能不支持、人员没有到位，2016年我们整体发展艰难，每天只有不到300美元的成交额。2016年6月弘业股份审时度势，成立电商部，9月和无锡择尚签订战略合作协议，这些举措推进了电商部发展的进程，为后续发展奠定了坚实的基础。
2.2. 快速发展及自我修复阶段

第二阶段，快速发展及自我修复阶段，2017年4月份到2018年6月份。特点是快速扩张，果断调整。2017年4月电商部开始对外规模化招聘各个环节的人才。2017年5月16日，王正喜董事长参观位于弘业大厦16楼的电商部，强调跨境电商是互联网发展迅猛形势下外贸转型的必走之路，要高起点建设电商部。在股份公司和集团的支持下，电商部多项目启动，2017年11月入驻新的办公室。11月20日，马秋林副省长视察电商部，充分肯定弘业股份跨境电商业务的开展，鼓励公司积极利用跨境电商平台，把业务做大做强。2017年12月，上线sku达到1600个以上，圣诞季平均日销售额达到3万美元。
如上所述，亚马逊平台处于上升阶段，本身政策多变，第四季度四倍仓储费导致我们费用过高、圣诞季后退货率过高等问题迫使我们在2018年第一季度进行了深刻的调整。有些项目组主要负责人离职，留下已经在运营的项目一直影响到现在。所幸电商部同事深入探讨了存在的问题，及时加班加点制定针对的方案，第一季度重点去库存，同时每个项目组在优势产品上少量多批次采购，到2018年第二季度，大部分项目逐步扭亏为盈，团队建立了自信，局面基本扭转。2018年 Prime Day，我们当天销售额超过了7万美元。
2.3. 良性增长阶段

第三阶段，良性增长阶段，2018年7月到现在。特点是全面总结，稳中求进。弘业股份和控股集团及时帮助电商部做了财务、制度等方面的梳理。电商部按照阿米巴组织结构的做法，组织了10个以上项目组，4个业务形态：Amazon和eBay等多渠道、Facebook业务、合作运营、线上B2B。2018年11月，我们做了亚马逊DOTD活动，当天实现销售额超过20万美元。2019年3月4日，郭元强副省长走访电商部，提出要快而且国企有能力快的要求。3月21日，徐郭平主任一行前来调研，提出整合优势资源，适度超前投入，推进平稳发展的要求。
经过两年的发展，我们的总结是，不着急，不做表面文章，不忘初心，不辱使命！2017年弘业电商部实现销售额650万美元，2018年实现1100万美元以上销售额。至今为止，我们注册了11个品牌，在美国、欧洲等国均实现了销售。大部分销售额都是我们自有品牌的销售。其中有4个以上品牌2018年实现100万美元以上销售；1个品牌300万美元以上销售额，进入到亚马逊的品牌库。2018年12月我们自主研发的ERP 开始上线，为电商部的科技化做了一个好的开头。我们建设了自有的国内外电商平台，踏出自建站的第一步。到目前为止，电商部人员64人，预计2019年实现销售额2000万美元以上。真正要实现电商部规模化，实现亿美元以上销售，我们必须具备千人以上的规模，在人力上市场化，步子还是要大一点。
 
三、 跨境电商对外贸创新发展的价值所在

跨境电商的价值，就在于它适应了互联网的发展，拓展了外贸的内涵和外延。新经济体的四大特征：金融化；边际成本递减；边际收益递增；可平台化。新经济体的价值也将是外贸创新和跨境电商发展的价值所在：
3.1. 金融化：质的突破

外贸如果实现大数据分析，它和电商是一体的，是可以金融化的。金融必将促进外贸和电商的转型升级。一旦资本进入这个行业，该行业会短时间内取得质的突破。质的突破体现在核心技术、清晰的商业模式、专业化团队等关键三要素，也是判断未来跨境电商和外贸能否成为独角兽企业的关键指标。
3.2. 边际成本递减：寻找非线性增长模式

2019年第一季度，美国零售业发生巨变，年初至今裁员4.1万人，同比增加92%，维多利亚的秘密、gap、Jcpenny等实体店关闭300家以上。根据我们数次访谈调研，这些零售业一方面受电商冲击，不得不关闭一些实体店；另一方面，他们也在主动转型，顺应消费习惯的转变，寻求自身在电商业务上的突破。他们现在的做法就是在寻求非线性增长模式，期望边际成本递减。
随着技术飞快的发展，区块链、去中间化已经开始，未来已来。外贸、电商实现F2C的技术和现实条件已经具备，去中间化是非走不可的，这是趋势。我们务必在这个关键时间点，踏出关键一步。未来包括香港、台湾、欧美等国中间商，也将会实现转型，不仅是我们。
3.3. 边际收益递增：以科技，引领未来

结合大数据分析、系统研发、云计算、5G等，我们可以重塑外贸和电商的所有环节。把每个环节都数据化，纳入到系统当中。这些将极大提升员工的效率，提高自我实现感，为员工的未来打下基础，为公司的未来打下基础。和外贸人均100万美元销售额的用时相比，跨境电商实现人均100万美元的销售额预计2-3年，会缩短很长时间。人均效率的提高必将确保边际收益递增，而且数据化的环节将确保这些是可以复制的。
大量事实证明，跨境电商是品牌化、走出去的最佳途径。科技推动下的互联网将一切都纳入到分析模型当中，线下很难推动的品牌建设在线上将变得相对容易。互联网模式将把中国大量的人才优势、产品优势沿着一带一路方向推送给想要推送的所有目的地国家。跨境电商在人才、资金、技术、产品等生产力的要素上面要比外贸等行业更加专业、门槛更高一点。这就意味着，跨境电商最终会形成相对垄断。即使在红海里面，一旦形成相对垄断，就会让边际收益递增。这是彼得.蒂尔在《从零到一》这本书里面阐述的，也是我们要做的和可以做到的。
3.4. 平台化：市场和企业的颠覆

互联网平台是继市场、企业之后的第三种资源和利益组织方式。市场是线性价值链，是串联的；而网络是价值矩阵，是并联的。如何在这个关键的时间点，在网络这个平台上实现成本递减、价值递增，是我们要考虑并正在进行的。并联交互会颠覆市场，资产共享会颠覆企业，平台革命会带动我们思考和实践。国企和上市公司的背景，加上深入的电商化专业运营，我们可以期待电商部的平台化，自建站、供应链金融、广纳国内外资源等，我们的优势可以通过我们的自有平台充分得到发挥。
彼得.德鲁克讲，一个公司的目标是降低成本，提高效率，为客户创造价值。我们往往只注意了前半部分，只看到利润；后半部分很难，但真正有价值的是后半部分。电商部的同事大部分是90后，他们的父母已经帮他们解决了温饱问题，他们一进公司就是要解决马斯洛需求的最高层次：自我实现。80后、90后年轻员工在这个平台上绽放青春，能否发生作用，将直接决定我们的未来。所以，一个公司、一个平台的价值在哪里，我们能不能吸引人才，我们的未来在哪里，才是我们真正要考虑的。
 
四、 电商部的未来及困难和需求

电商部最大的价值，就是将“未来”根植在这个平台上面。未来一定是属于新经济体。电商部的目标，是至少一个亿美元的GMV，是一个大的平台，是一条国内外、进出口联动的渠道，是一个外贸、电商一体化的成功转型的典范。
以未来看现在，我们综合碰到的困难和问题向各位领导和同事归纳如下：
4.1. 市场化

跨境电商的业态已经进入轨道，但要确保跨境电商发展的速度及未来的规模，需要提如下需求：
1), 信心和持续的投入。金融资本是跨境电商所需要配置到的市场资源。跨境电商是人力密集型的，同时也是资本密集型的，归根结底是资本密集型的。
2）市场化的人力资源配置和薪酬体系。
3), 可控范围内的试错容错机制。我们创新的路上仍然需要包容及勇气。以市场来检验我们的实践，我们在确保可控制的同时，仍然必须有试错成本。
4), 公司化。电商部亟需推进公司化进程，确保政府扶持政策的到位及未来发展的快速反应。公司化进程里面必须强调市场化的股权配置，确保人才的吸引及全面对接资本市场。
4.2. 扶持和补贴政策

如一开始分析的，跨境电商产业刚刚开始，需要培育。各个地区的跨境电商产业园都有物业、房租、水电、税收等方面的补贴。电商部真正规模化毕竟才两年，我们也希望公司能够加大补贴方面的力度，这对吸引人才、鼓励规模化等将起到决定性的作用。这主要涉及如下几个方面：
1），按照电商行业的习惯，对GMV（商品总成交额）的认同，对GMV的补贴，是我们要考虑的，而不仅仅是回款。
2），希望对集团之前推出的补贴扶持政策等能够再加以明确。
3），希望能够以弘业股份和集团的力量，抓省级甚至国家级电商平台的建设，积极吸引南京市和江苏省的补贴和政府扶持，吸引国家政策的扶持，牢牢把握国家政策发展的大方向。
4.3. 科技化

IT部门的推进势在必行。电商部如何向高科技公司靠拢，如何单独考核IT部门、明确方向、招揽高级人才，也是战略层面上考虑的。
近几年江苏省、南京市相继出台高新技术企业认定奖励政策，我们应该抓住政策导向，乘势将大数据分析、AI技术、VR、区块链等和未来相关联的专家人才不断并入到我们的团队中，这将极大提高我们跨境电商的科技含量，极大提高整个电商队伍的效率。
4.4. 全球本土化

跨境电商要真正落地，需要海外仓真正的在美国本土落地，需要美国公司真正开展起来，需要美国团队真正和中国团队实时互动。如何加快海外事务的审批流程，如何实现业务的及时立项和及时推进，如何实现美元的出入境，是我们亟需解决的。我们现在重点调研美国的本土化，实际上可以看到的在包括英国、德国、日本、马来西亚等国家都是我们要及时安排的。国际化将意味着全球本土化（Glocalization）。
4.5. 一体化

很多人看不到研发和生产的重要性，认为中国工厂只要有了跨境电商这个渠道就可以实现品牌溢价，这些人实际不懂市场。纯粹工厂到市场的距离还很远。外贸多年的沉淀优势就在于，我们懂市场，懂研发，能够提前一年做好市场需要的东西。这些和电商结合在一起，我们才有未来。
一定要抓住跨境电商体量逐年增加的机会，联合外贸转型，针对集团优势产品，上游做好研发中心、海外生产等基础工作，下游做好海外团队、海外仓、海外品牌等的并购，最终实现外贸和跨境电商一体化转型。
4.6. 品牌化

跨境电商出口环节，我们努力实现了自有品牌销售。但我们不得不提品牌进口。外贸多年积累的优势之一是我们有海外资源。众多客人知道我们做电商，都非常想把自己的或有能力掌控的海外品牌引入到中国这个巨大的市场。恰好在国家鼓励进口、进博会蓬勃发展的时刻，5G很快出来，国内市场会进一步爆发。我们要做好跨境电商的进口环节，实现进出双向互动。希望能够以集团的力量，争取到进博会摊位，结合线上销售，做好国内市场。国内市场，我们将推出自建的弘业购，主推集团内部一万人的市场；我们将推出天猫、微店、拼多多、京东等主力第三方平台，确保不掉队。
 
以未来为现在，则不会视远方为畏途。经历了2017、2018年，电商部累积了长时间的跨境电商操作。实践证明，跨境电商是外贸创新发展的必然选择。功成不必在我，功成必定有我，电商部及未来的电商公司必将继续努力，为弘业股份及控股集团的高质量发展作出自己应有的贡献！（温金伟）